Projektkontoret i den agile virkelighed: Et spørgsmål om mindset*

Den agile bølge i projektverdenen har vakt en stor og stigende interesse for, hvordan vi kan omsætte den nye dynamik i de agile projekter i øget manøvredygtighed på organisatorisk niveau . I denne artikel deler vi vores erfaringer med, hvad projeklederen og projektkontoret kan gøre for hjælpe organisationen i en mere ”agil” retning.

Af Ulrik Gade og Henrik Sternberg, Agil Procesforbedring

Projektkontorets formål: Fjern forhindringer for projektsucces

Agil udvikling er efterhånden blevet til en hovedstrømning indenfor moderne projektledelse. Som start har det ofte været isoleret til små grupper af IT-teknikere, men vi oplever stadig større interesse for at brede erfaringerne ud og styrke den omgivende organisation gennem nye dynamikker i projektgennemførelsen.

Derfor foretrækker vi at tale om det som ”dynamisk projektledelse”. Her kan projektkontoret spille en afgørende rolle,  hvad enten organisationen allerede har, eller måske overvejer at etablere, et sådant.

Figur 1: Projektkontoret i den agile virkelighed

Der findes mange gode overvejelser om, hvad projektkontorets rette rolle, opgaver, kompetencer etc. er, bør eller kan være. I vores optik er projektkontorets kerneopgave at hjælpe organisationen med at gennemføre forretningsmæssigt succesrige projekter ved at støtte de områder, som ikke alene kan varetages af projektgrupperne og andre eksisterende aktører selv.

Ser vi på detaljerne, er det i høj grad situationsbestemt, om der er brug for et selvstændigt projektkontor, og hvordan dette i givet fald bedst konstitueres. Med stigende organisatorisk og teknisk kompleksitet opstår der dog ofte et øget koordineringsbehov. Her kan et projektkontor yde et vigtigt bidrag til at sikre, at dette bliver håndteret.

Find dit agile mindset

Så langt, måske så velkendt, men hvordan er det anderledes at være projektkontor i den agile virkelighed?

Figur 2: Fra traditionelt til agilt mindset


Vi mener, det først og fremmest er et spørgsmål om vores grundlæggende antagelser om den projektverden, vi opererer i. Det handler m.a.o. om vores ”mindset”, hvor vi især vil pege på følgende:

Den centrale projektledelsesopgave er at udvikle og benytte arbejdsformer, der tager afsæt i og kan favne, at projekterne grundlæggende præges af en meget høj grad af usikkerhed og uforudsigelighed. Ved en udforskende tilgang opnår vi læring om muligheder og vilkår, og fjerner dermed gradvist usikkerheden.

Det er et afgørende succeskriterie, at projektets frembringelser hurtigt og forsvarligt skaber konkret, forretningsmæssig værdi. I den agile virkelighed er der derfor mindre plads til administrative overheads, og der sker en forskydning fra et omkostnings- mod et resultatfokus i projektledelsen (eller mod realisering af benefits, hvor disse ikke så let kan opgøres i kroner og ører)

Under radikal usikkerhed er centraliseret detailstyring ikke en effektiv ledelsesform. Der er nøglen i stedet udstrakt decentralisering af beslutninger om projektets daglige virke. Denne decentralisering er dog kun levedygtig, hvis der løbende drages omsorg for tillidsfulde og -skabende partnerskaber mellem projektets aktører.

Vær en ”servant leader”

Det er vores evne til at forholde os til  dette mindset, der gør den afgørende forskel i praksis. Vores erfaring som proces- og metodekonsulenter er, at når først mindsettet er på plads og koordineret, kan de mere konkrete udfordringer mødes, og spørgsmål besvares, pragmatisk som situationen kræver.

Med et agilt mindset vil projektkontoret få en rolle som facilitator, der skaber de bedste rammer for, at projekternes deltagere på egen hånd tager ansvar og udviser aktivt medejerskab. Hermed varetages de hensyn, man måske tidligere kan have følt sig henvist til at håndhæve som en slags ”politibetjent”.

Et af de agile mantraer er ”take it to the team”. Fostring af et selvdrevent, ansvarligt medarbejderskab er kernen i at få den nødvendige decentralisering til at fungere. Det kan derfor være nyttigt for projektkontoret at forstå sin rolle som en ”servant-leader” i relation til projekterne og deres deltagere. Det vil sige som en slags mentor, der først og fremmest sikrer klarhed om, og opfølgning på, retning og målsætninger, og som derudover nænsomt  støtter op om projektgruppernes selvdrevne udvikling af egen kapacitet.

Det er denne kapacitetsudvikling, der er nøglen til at høste de store gevinster ved dynamisk projektledelse. Og projektkontoret har her – i samarbejde med projektlederne – en afgørende rolle.

Projektkontoret som facilitator af forretningsmæssig manøvredygtighed

I komplekse organisationer kan projektkontoret have en vigtig rolle at spille som formidler mellem det udførende arbejde i projekterne og den omgivende organisations ofte mere generelle, strategiske fokus. Den rolle er lige relevant i den agile virkelighed, men den skifter karakter til begge ”sider” af relationen:

Den nye dynamik i de agile projekter kan kun for alvor udnyttes forretningsmæssigt, hvis den modsvares af en tilsvarende øget dynamik på program- og porteføljeniveau. Typisk vil dette kræve hyppigere opfølgning og tilførelse af nye opgaver i mindre ”klumper”, end man måske har været vandt til fra forretningssiden.

Projektkontoret får fremadrettet derfor en endnu vigtigere rolle at spille som strategisk partner for forretningsledelsen i relation til både valg af projekter, kvalitetssikring af dem og måske endda over tid udvikling af forretningsledelsens egen praksis i.f.m. med porteføljeledelsen.

Driv den agile transformation

På baggrund af den nye dynamik i projekterne spørger mange organisationer i dag, hvordan de som helhed kan blive mere dynamiske – f.eks. under overskriften ”agil transformation”.

I forhold til dette spørgsmål finder vi det igen relevant med et agilt mindset. Dynamisk forandringsledelse handler i sin kerne om at lave fortløbende interventioner med sigte på at styre bevægelsen i en attraktiv, koordineret retning. Det handler i mindre grad om at styre et skift mellem to stabile, på forhånd veldefinerede tilstande.

Dette syn kan virke skræmmende og måske endda provokerende på nogle. Den gode nyhed er, at vi allerede længe har øvet os i at håndtere denne virkelighed i de dynamiske projekter, i forhold til udviklingen af projekternes frembringelser. De samme erfaringer kan vi genbruge i  udviklingen af organisationen. Vi ved, at vi kan imødegå usikkerheden ved at sætte en retning og dernæst finde vejen gennem mindre skridt med hyppig feedback og tilpasning. Og vi ved, at vi igennem tilbagevendende, direkte dialog og refleksion, kan sikre medarbejdernes vedvarende engagement og koordinerede bidrag.

Vend tanken, vind verden

Et projektkontor, der har fundet sine ben at stå på i den agile projektvirkelighed, kan også her være en værdifuld strategisk forretningspartner. Fordi det – i samarbejde med projektlederne – kan bringe alle de gode erfaringer fra dynamikken i projekterne i spil i forhold til organisationens ønske om at forandre sig generelt i en mere dynamisk, ”agil” retning.

Der er naturligvis mere, man kunne sige. Men pointen er, at det er måden, vi forholder os til det agile mindset på, der gør den afgørende forskel. Når først vi har accepteret den grundlæggende dynamiske præmis, er resten omend ikke nødvendigvis trivielle, så dog løselige, praktiske spørgsmål.

Casehistorie: Dynamisk projektkontor i Nordea Liv og Pension

Agil Procesforbedring bistår organisationer med – på egne præmisser og i eget tempo - at indoptage og drage fordel af en stadig mere omskiftelig omverden.  Vi har bl.a. hjulpet Nordea Liv og Pension med at eksperimentere med et ”dynamisk” og decentralt projektkontor til håndtering af behov for kompetenceudvikling og fælles metodeudvikling.

Målet var at undgå de to kendte syndromer ”metodepoliti” og ”elfenbenstårn”, og at skabe nye rammer for dynamisk metodeudvikling og kompetenceudvikling.

Nervesystemet er aktive faggrupper indenfor relevante discipliner, f.x. projektledelse og kravhåndtering på tværs af projekter. Faggrupperne har bl.a. til opgave at formidle metodemæssige erfaringer og ønsker fra projekterne og disse ønsker og erfaringer behandles af et koordineringsudvalg med medlemmer fra de siddende faggrupper for at sikre at erfaringer genbruges.

Koordineringsudvalget kan herefter foreslå nødvendigt budget til forbedringstiltag, uddannelsesaktiviteter o.l. til ledelsen for udviklingsafdelingen.

Det decentrale PMO er både ressourcemæssigt billigt og motiverende gennem aktiv involvering.

Referencer