Om motivation

Af: Pia Petersen og Henrik Sternberg

”Viljestyrke fortrænger glæde, som er en forudsætning for effektivitet og kreativitet”
Stessforsker, hørt i radioen januar 2010

I vores forrige artikel ”Det Effektive Team” begyndte vi en undersøgelse af, hvad effektive teams er og hvordan man i projekter og organisationer kan skabe betingelser for effektive teams. I denne artikel vil vi med udgangspunkt i Daniel Pinks talk om motivationsvidenskab (set på TEDblog)  diskutere forskellen mellem, hvad videnskaben ved om, hvad der skaber motivation hos mennesker og hvad vi generelt gør i virksomhederne for at motivere medarbejdere.

Et kendt eksperiment er Karl Duncker’s ”the candle problem” fra 1945. Forsøgspersoner får udleveret et lys, en æske tændstikker og en æske tegnestifter. Opgaven er at sætte lyset fast på væggen, så stearinen ikke drypper på bordet når lyset tændes. Løsningen er at anvende tændstikæsken, og sætte den fast på væggen med tegnestifterne og sætte lyset heri. Problemet er at ”tænke ud af boksen”. Opgaven løses væsentligt hurtigere, hvis grupperne får tændstikkerne lagt ved siden af æsken, da det på den måde synliggøres, at æsken i sig selv er en del af opstillingen, og ikke blot en ”usynlig” del af tændstikkerne.

Det samme eksperiment er blevet udført af Sam Glucksberg, men med den ændring, at der nu indføres belønning for løsningen. I den første gruppe bliver forsøgspersonerne bedt om at teste, hvor lang tid det i gennemsnit tager for almindelige mennesker at løse den type opgaver. I den anden gruppe blev der udlovet belønning til alle, der ligger i den hurtigste ¼-del og en yderligere belønning til den hurtigste.

På baggrund af vores praksis i forretningsverdenen med bonusordninger og performancemålinger, må det være forventet at gruppe to vil klare sig bedst. Men alle gennemførte forsøg gennem de seneste 40 år viser det modsatte – hver gang: Ydrestyret motivation fjerner kreativiteten og dermed kvaliteten af arbejdet. Ydrestyringen som ”pisk og gulerodsmodeller” får deltagerne til at indsnævre deres fokus, så de ikke kan se andre og nye perspektiver. For opgaver, der er rutineprægede, som når eksperimentet gennemføres med tændstikkerne lagt ved siden af æsken, virker belønningsmodellen udmærket, men for alle kreative, konceptuelle opgaver virker ydrestyring enten ikke eller som oftest negativt på udførelsen.

Daniel Pinks pointe er, at de mønstre og teknikker vi benytter os af til at forbedre ydeevnen for medarbejdere i vores virksomheder i dag er styret af gammel og udokumenteret viden, der i bedste fald kun er relevant for rutinepræget arbejde.  For langt størstedelen af det arbejde vi udfører i dag stiller krav om motivation og kreativitet, og dér virker ydrestyrede motivationsmodeller ikke. Det er indrestyrede motivationsmodeller, der er effektive ved den slags arbejde.

Indrestyret motivation bygger på autonomi, kompetencer og formål

Autonomi eller selvstyring er en drivkraft, fordi vi har et grundlæggende behov for at kontrollere vores eget liv. I virksomhedssammenhæng kan ”management” fungere fint når målet er overholdelse af regler, men hvis intentionen er engagement, er selvstyring en bedre løsning. Hvis vi skal kunne arbejde effektivt, skal vi i en eller anden udstrækning have kontrol over vores egen tid, medindflydelse på de opgaver vi løser, hvordan vi løser dem og indflydelse på det team vi arbejder i.

I virksomheder, der i dag anvender indrestyrede motivationsmodeller, viser det sig at være overordentligt effektivt.  Hos Google f.eks. har alle udviklere ”20% tid”, hvilket betyder at en dag om ugen kan medarbejderne lave det de vil, og på den måde de vil. Et synligt resultat er, at ca. halvdelen af alle de funktioner Google har i dag er udviklet i medarbejdernes ”20% tid”.

Og flere virksomheder, bl.a. Best Buy, anvender i dag ROWE (”Results-Only” Work Environment) med stor succes. Her er der ikke andre regler end at medarbejdere bliver målt på deres resultater. Ikke på hvornår de arbejder, hvornår de arbejder eller hvor de arbejder.

Udviklingen af vores kompetencer er styret af vores indbyggede lyst til at blive bedre og bedre til det, som giver mening. Hvis der er et tydeligt og forståeligt formål, hvor vi kan se os selv og vores arbejdsindsats i en større sammenhæng, vil vi i lang højere grad gøre det, der skal til for at nå målet, end hvis opgaven, tiden og teknikkerne er dikterede ved ydrestyring.

Dustin Wax giver i et indlæg på LifeHack dette bud på 5 indrestyrede motivationsfaktorer. Disse faktorer er styrende for hvad vi vælger at bruge vores liv på, og jo mere opmærksom vi er på dem, jo lettere er det at blive motiveret.

I relation til vores undersøgelse af det effektive team, kan vi sige at disse tanker om indrestyrede motivationsmodeller passer godt ind i vores beskrivelse i sidste artikel af effektive teams som ”CAS” (complex adaptive systems). CAS er i sig selv indrestyrede, indeholdende alle de funktioner og redskaber der skal til for at løse de opgaver, der hører til teamets formål. I jo højere grad et teams opgaver eller midler til at løse dem bliver tolket og defineret udefra, jo mindre sandsynligt er det at det vil kunne fungere som et ”Effektivt Team.”

Links

Effektive Teams, http://www.agil-procesforbedring.dk/artikler/deteffektiveteam.pdf

Smashing the Clock – om ROWE, I Business week: http://www.businessweek.com/magazine/content/06_50/b4013001.htm

TEDblog: http://blog.ted.com/2009/08/the_surprising.php

Dustin Wax, The Science of Motivation: http://www.lifehack.org/articles/productivity/the-science-of-motivation.html